BAB
I
PEMASARAN
DAN NILAI PELANGGAN
A.
Pemasaran
Menurut
Kotler (1996:4) Pemasaran adalah proses social dan manajerial yang mana
seseorang atau kelompok memperoleh apa yangmereka butuhkan dan inginkan melalui
penciptaan dan pertukaran produk dan nilai. Inti dari pemasaran adalah
memuaskan kebutuhan dan keinginankonsumen.
·
Proses yang dilakukan
suatu organisasi untuk memenuhi strategi atau arahan, serta mengambil keputusan
untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia)
untuk mencapai strategi ini.
·
Sebuah alat manajemen
yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi
kondisi pada masa depan.
·
Menurut Kotler
(1996:44) proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian
yang layak antara sasaran dan sumber dya perusahaan dengan peluang-peluang
pasar yang selalu berubah.
Tujuan
perencanaan strategis adalah terus menerus mempertajam bisnis dan produk
perusahaan sehingga keduanya berpadu menghasilkan laba dan pertumbuhan yang
memuaskan.
Perncanaan
strategis dipusatkan pada perencanaan jangka panjang dengan sejumlah asumsi
dengan melibatkan semua lapisan manajmen perusahaan dan dikaitakan dengan
ketidakpastian dimasa yang akan datang, sehingga diharapkan perusahaan mampu
bertindak secara proaktif terhadap segala perubahan.
C.
Nilai
Pelanggan
Sasaran
dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan
laba, jadi dalam ekonomi yang sangat kompetitif, dengan semakin banyaknya
pembeli rasional yang dihadapkan dengan segudang pilihan, perusahaan hanya
dapat meraih kemenangan dengan melakukan proses penghantaran nilai yang bagus
serta memilih, menyediakan, dan mengkomunikasikan nilai yang unggul.
A.
D. Proses Penghantar Nilai
Urutan penciptaan dan
penghantaran nilai dapat dibagi dalam 3 fase:
1. Memilih
nilai, merepresentasikan “pekerjaan rumah”
pemasaran yang harus dilakukan sebelum produk dibuat. Staf pemasaran harus
mensegmentasikan pasar, memilih sasran pasar yang tepat, dan mengembangkan
penawaran positioning nilai. Rumus “segmentasi, penentuan sasaran, positioning
(STP)” adalah inti dari pemasaran strategis.
2. Menyediakan
nilai, pemasaran harus menentukan fitur
produk tertentu, harga, dan distribusi
3. 3. Mengkomunikasikan
nilai, dengan mendayagunakan tenaga
penjualan, promosi penjualan, iklan, dan sarana komunikasi lain untuk
mengumumkan dan mempromosikannya.
E. Rantai
Nilai
Rantai
nilai adalah sebagai alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan nilai
pelanggan. Rantai nilai mengidentifikasi 9 kegiatan yang secara strategis
relevan, 5 kegiatan primer dan 4 kegiatan pendukung yang menciptakan nilai dan
biaya dalam bisnis yang spesifik.
Kegiatan Primer:
1.
Logistic kedalam atau
memasukan bahan dalam bisnis.
2.
Operasi atau mengubah
bahan menjadi produk akhir.
3.
Logistic keluar atau
mengirimkan produk akhir.
4.
Memasarkan produk, yang
meliputi penjualan.
5.
Memberikan pelayanan
produk.
Kegiatan
pendukung:
1.
Pengadaan.
2.
Pengembangan teknologi.
3.
Manajemen sumber daya
manusia.
4.
Infrastruktur perusahaan.
Tugas perusahaan adalah mempelajari
biaya dan kinerja dalam setiap kegiatan, penciptaan nilai dan mencari cara
untuk meningkatkannya. Proses bisnis inti meliputi :
1. Proses
mengindra pasar, semua kegiatan untuk mengumpulkan
intelijen pasr, menyebarkan nya dalam organisasi, dan menindaklanjuti informasi
2.
Proses
realisasi penawaran baru, semua kegiatan dalam
meneliti, men gembangkan , dan meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang
baru dengan cepat dan sesuai anggaran.
3.
Proses
akuisisi pelanggan, semua kegiatan dalam
mendefinisikan pasar sasaran dan mencari calon pelanggan baru.
4.
Prose
manajmen hubungan pelanggan, semua kegiatan dalam
membangun pemahaman, hubungan dan penawaran yang lebih mendalam dengan
pelanggan perorangan.
5.
Proses
manajemen pemenuhan, semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui
pesanan, mengirimkan barang tepat waktu,
dan mengambil pembayaran.
A. F. Kompetensi
Inti
Kompetisi inti
mempunyai 3 karakteristik:
1.
Kompetensi inti
merupakan sumber keunggulan kompetitif karena member sumbangan besar pada
manfaat anggapan pelanggan.
2.
Kompetensi inti dapat
diterapkan pada berbagai pasar.
3.
Kompetensi inti sulit
ditiru pesaing.
Pengaturan
kembali sebuah bisnis mempunyai 3 tahap:
1.
Mendefinisikan (ulang)
konsep bisnis atau “ide besar”.
2.
Membentuk (ulang) lingkup bisnis.
3.
Memposisikan (identitas
merek perusahaan).
B.
G. Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan
Orientasi Pemasaran Holistik juga dapat membantu
menangkap nilai pelanggan. Salah satu pandangan pemasaran holistic melihatnya
sebagai “pengintegrasian kegiatan eksplorasi nilai , penciptaan nilai, dan
penghantaran nilai dengan tujuan membantu hubungan jangka panjang yang benar”
memuaskan dan kesejahteraan bersama diantara semua pihak utama yang
berkrpentingan”.
Kerangka
kerja pemasaran holistic dirancang untuk menghantarkan 3 pertanyaan manajmen
kunci:
1.
Eksplorasi
nilai – bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru?
Menemukan
peluang nilai baru adalah masalah memahami hubungan antara 3 ruang:
- Ruang
kognitif pelanggan, mencerminkan kebutuhan lama dan laten serta meliputi
dimensi seperti kebutuhan partisipasi, stabilitas, kebebasan, dan perubahan.
- Ruang
kompetensi perusahaan, berdasarkan
lebarnya – lingkup bisnis luas versur
tefokus ; dan dlamnya – kemampuan berbasis fisik versus berbasis
pengetahuan.
- Ruang
sumber daya kolaborator mencakup kemitraan horizontal, dengan mitra yang dipilih
dari kemampuan mereka untuk mengeksploitasi
peluang pasar yang berhubungan, serta kemitraan vertical, dengan mitra
yang dapat melayani penci[taan nilai perusahaan.
2. Penciptaan
nilai – bagaimana perusahaan dapat
menciptakan penawaran nilai baru yang lebih menjanjikan secara efisien?
Keahlian menciptakan
nilai bagi pemasar meliputi pengidentifikasian pelanggan baru dari pandangan
pelanggan; pemanfaatan kompetensi inti dari wilayah bisnisnya; dan pemilihan
serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan kolaborasinya.
3. Penghantaran
nilai – bagaimana perusahaan dapat
menggunakan kapabilitas dan infrastrukturnya untuk menghantarkan penawaran
nilai baru secara lebih efisien?
Melakukan
investasi penting dalam infrastruktur dan kemampuan. Perusahaan harus memiliki
kecakapan dalam hal manajemen hubungan pelanggan, manajemen sumber daya
internal, dan manajmen kemitraan bisnis.
A.
H. Peran
Sentral Perencanaan Strategis
Pemasaran perusahaan dikatakan berhasil
apabila mempunyai beberapa kapabilitas yaitu memahami nilai pelanggan, menciptakan
nilai pelanggan, menghantarkan nilai pelanggan, menangkap nilai pelanggan, dan
mempertahankan nilai pelanggan. Perusahaan-perusahaan yang menonjol sebagai
pemasar ahli berfokus pada pelanggan dan diatur untuk merespons perubahan
kebutuhan pelanggan secara efektif. Mereka mempunyai departemen pemasaran
dengan staf berkemampuan baik, dan semua departemen lainnya menerima konsep
bahwa pelanggan adalah raja. Untuk memastikan bahwa pemasar memilih dan
melaksanakan kegiatan dengan tepat, mereka harus memberikan prioritas pada
perencanaan strategis dalam tiga bidang utama yaitu mengelola bisnis perusahaan
sebagai portofolio investasi, menilai kekuatan setiap bisnis dengan
mempertimbangan tingkat pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan, serta
menyesuaikan diri dengan pasar tersebut dan menentukan strategi.
Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari
empat tingkat organisasi, yaitu tingkat korporat, tingkat divisi, tingkat unit
bisnis, dan tingkat produk. Kantor pusat perusahaan bertanggung jawab merancang
rencana strategi korporat untuk memandu keseluruhan perusahaan, kantor pusat
mengambil keputusan tentang jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk
masing-masing divisi, juga bisnis mana yang dimulai atau dieliminasi. Setiap
divisi menentukan rencana yang mencakup alokasi dana untuk setiap unit bisnis
di dalam divisi. Setiap unit bisnis mengembangkan rencana strategis untuk
menghantarkan unit bisnis itu menuju masa depan yang menguntungkan. Setiap
tingkat produk di dalam unit bisnis mengembangkan rencana pemasaran untuk
mencapai tujuannya dalam pasar produk.
Rencana pemasaran (marketing plan) adalah instrument sentral untuk mengarahkan dan
mengkoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua
tingkat, yaitu strategis dan taktis. Rencana pemasaran strategis (strategic marketing plan) menjelaskan
pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan, berdasarkan
pada analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis (tactical marketing plan)
menspesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur produk, promosi, penyediaan
barang, penetapan harga, saluran penjualan, dan layanannya. Saat ini, tim
mengembangkan rencana pemasaran dengan masukan dan umpan balik dari setiap
fungsi penting. Manajemen kemudian mengimplementasikan rencana-rencana ini pada
tingkat organisasi yang tepat, mengawasi hasilnya, dan mengambil tindakan
korektif yang diperlukan. Siklus perencanaan, pengimplementasian, dan
pengendalian yang lengkap diperlihatkan seperti berikut ini :
BAB
II
PERENCANAAN
STRATEGI KORPORAT DAN DIVISI
Beberapa
korporasi member banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk menetapkan
tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Korporasi lainnya
menetapkan tujuan untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan unit bisnis mereka
mengembangkan strategi sendiri. Korporasi lain menentukan tujuan dan
berpartisipasi dalam mengembangkan strategi unit bisnis individu. Semua kantor
pusat korporat melaksanakan empat kegiatan perencanaan, yaitu :
A. A. Mendefinisikan
Misi Korporat
Sebuah
organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu. Seiring berjalannya waktu, misi
dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespons kondisi pasar yang
baru. Organisasi mengembangkan pernyataan misi (mission statement) yang turut
dimiliki oleh manajer, karyawan, dan pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan
masuk akal memberi karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan, arah, dan
peluang. Pernyataan misi merupakan pernyataan paling baik ketika pernyataan itu
mencerminkan visi, “impian yang hamper
mustahil” yang memberikan arah bagi perusahaan untuk 10 sampai 20 tahun
berikutnya.
Pernyataan misi yang baik mempunyai lima
karakteristik utama, yaitu :
1. Pernyataan misi
memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas.
2.
Pernyataan misi
menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan.
3. Pernyataan misi
mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan beroperasi.
Ø Industri
Beberapa perusahaan
hanya beroperasi dalam satu industri, beberapa hanya dalam sekelompok industri
yang berhubungan, beberapa hanya dalam barang industri, barang konsumen, atau
jasa, dan beberapa dalam banyak industri.
Ø Produk
dan aplikasi
Perusahaan
mendefinisikan kisaran produk dan aplikasi yang akan mereka sediakan.
Ø Kompetensi
Perusahaan
mengidentifikasi kisaran teknologi dan kompetensi inti lain yang akan diangkat
dan dikuaai perusahaan.
Ø Segmen
pasar
Jenis
pasar atau pelanggan yang akan dilayani oleh perusahaan.
Ø Vertical
Bidang vertical adalah
jumlah tingkat saluran, dari bahan mentah sampai produk akhir dan distribusi,
dimana perusahaan akan berpartisipasi.
Ø Geografis
Kisaran wilayah,
Negara, atau kelompok Negara dimana perusahaan akan beroperasi di luar batas
wilayah geografisnya. Beberapa perusahaan beroperasi di kota atau negara bagian
tertentu. Ada juga perusahaan yang merupakan perusahaan multinasional yang
beroperasi di hampir semua negara di dunia.
4.
Pernyataan misi mengambil
pandangan jangka panjang.
5. Pernyataan misi yang
baik adalah pernyataan misi yang pendek, mudah diingat, dan mempunyai arti.
B.
Menentukan
Unit Bisnis Strategi (SBU – Strategic
Bussines Unit)
Perusahaan
sering mendefinisikan bisnis mereka berdasarkan produk. Tetapi professor
pemasaran Harvard Ted Levitt, berpendapat bahwa definisi pasar dari sebuah
bisnis lebih unggul dari definisi produk. Dengan kata lain, perusahaan harus
melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses
menghasilkan barang. Sebab produk bersifat sementara, namun kebutuhan pasar dan
kelompok pelanggan senantiasa ada selamanya. Definisi pasar sasaran cenderung
berfokus pada penjualan produk atau jasa ke pasar yang ada. Meskipun demikian,
definisi pasar strategis juga berfokus pada pasar potensial.
Sebuah
bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi, yaitu
kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan, dan teknologi. Perusahaan besar biasanya
mengelola bisnis yang cukup berbeda, dimana setiap bisnisnya memerlukan
strategi sendiri. General Electric mengklasifikasikan bisnisnya ke dalam 49
unit bisnis strategis (SBU). Satu SBU mempunyai 3 karakteristik, yaitu :
1. SBU adalah satu bisnis
tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan, yang dapat direncanakan secara
terpisah dari bagian perusahaan lainnya.
2. SBU mempunyai kelompok
pesaingnya sendiri.
3. SBU mempunyai manajer
yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja laba, yang
mengendalikan sebagian besar factor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifikasi unit bisnis
strategis perusahaan adalah mengembangkan strategi terpisah dan menentukan
pendanaan yang tepat. Manajemen senior tahu bahwa portofolio bisnis mereka biasanya
meliputi bukan hanya sejumlah pencetak laba di masa lalu tetapi juga calon
pencetak laba masa depan.
C.
C. Menentukan
Unit Bisnis Strategis
Perusahaan sering mengidentifikasikan bisnis
mereka berdasarkan produk. Tetapi professor pemasaran terkenal Harvard, Ted Levitt,
berpendapat bahwa definisipasar dari sebuah
bisnis lebih unggul dari definisi produk. Atau dengan kata lain, perusahaan harus
melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses
menghasilkan barang. Karena produk bersifat sementara; namun kebutuhan dasar dan
kelompok pelanggan bersifat selamanya.
Memandang bisnis sebagai dasar kebutuhan
pelanggan dapat menunjukan peluang pertumbuhan tambahan. Definisi pasar sasaran
cenderung berfokus pada penjualan produk atau jasa ke pasar yang ada. Definisi pasar
strategis juga berfokus pada pasaar potensial. Sebuah bisnis dapat mendefinisikan
dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi:
1. Kelompokpelanggan,
2. Kebutuhanpelanggan,
3. Teknologi.
Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis
yang cukup berbeda, dimana setiap bisnisnya memerlukan strateginya sendiri. General
Electric mengklasifikasikan bisnisnya ke dalam 49 unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU). Satu
unit SBU mempunyai tiga karakteristik:
1. SBU adalah satu bisnis tunggal,
atau kumpulan bisnis yang berhubungan, yang dapat direncanakan secara terpisah dari
bagian perusahaan lainnya.
2. SBU mempunyai kelompok pesaingnya
sendiri.
3. SBU mempunyai manajer
yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja laba, yang
mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis
perusahaan adalah mengembangankan strategis terpisah dan menentukan pendanaan
yang tepat.
A.
Menentukan
Sumber Daya bagi Setiap SBU
Matriks GE/McKinsey mengklasifikasikan setiap
SBU menurut perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarif industrinya.
B. B. Menilai
Peluang Pertumbuhan
Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan
bisnis baru, penyusutan, dan menghilangkan bisnis lama.
C. C. Pertumbuhan
Intensif
Tindakan
pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau peluang meningkatkan
bisnis yang ada.
Pertama,
perusahaan harus mempertimbangkan apakah perusahaan bias mendapatkan lebih banyak
pangsa pasar dengan produk lama mereka yang ada di pasar saat ini, menggunakan strategi penetrasi pasar.
Kedua,
perusahaan membahas apakah mereka dapat menemukan atau mengembangkan pasar baru
bagi produk lamanya, dalam stratregi pengembangan
pasar.
Ketiga,
perusahaan meninjau apakah perusahaan mengembangkan produk baru yang berpotensi
diminati oleh pasarnya saat ini dengan strategi
pengembangan produk. Keempat, perusahaan juga meninjau peluang untuk mengembangkan
produk baru bagi pasar baru dalam strategi
diversifikasi.
D.
Pertumbuhan
Integratif
Sebuah
bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi kebelakang,
kedepan,dan horizontal di dalam industrinya.
E.
Pertumbuhan
Diversifikasi
Pertumbuhan diversifikasi
masuk akal ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada – industry sangat menarik
dan perusahaan mempunyai bauran ke kuatan bisnis yang tepat untuk berhasil.
F.
Menyusutkan
Dan Mendivestasikan Bisnis Lama
Perusahaan
harus secara seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan bisnis lama yang
sudah lamban untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan agar dapat dipakai pada
kegunaan yang lain dan mengurangi biaya.
G.
Organisasi
dan Budaya Organisasi
Perencanaan strategis terjadi dalam konteks
organisasi. Oerganisasi (organization) perusahaan terdiri dari stuktur,
kebijakan, dan budaya korporatnya, yang semuanya dapat tidak berfungsi dalam lingkungan
bisnis yang berubah dengan cepat.
Sebagian besar pembisnis sulit menggambarkan
konsep budaya korporat ini, yang didefinisikan oleh beberapa orang sebagai
“pengalaman, cerita, kepercayaan, dannorma yang di miliki bersama dan menentukan
karakter organisasi”. Budaya yang berpusat pada pelanggan dapat mempengaruhui semua
aspek organisasi.
Kadang – kadang budaya korporat berkembang
secara organic dan disalurkan secara langsung dari kepribadian dan kebiasaan
CEO kepada karyawan perusahaan.
H.
Inovasi
Pemasaran
Inovasi
dalam pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan tradisional menyatakan
bahwa manajemen senior harus memberikan strategi dan menyerahkannya ke bawahannya.
Manajemen senior harus mengidentifikasi dan mendorong ide – ide segar dari tiga
kelompok yang cenderung tidak ditampilkan dalam pembentukan strategi : (1)
karyawan dengan perspektif muda, (2) karyawan yang jauh dari kantor pusat perusahaan,
dan (3) karyawan baru dalam industri.
Jump
Associates, sebuah perusahaan strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci
untuk mengelola perubahan dalam sebuah organisasi.
1. Menghindarijuduinovasi
– Memilih satu nama untuk tim inovasi yang
tidak akan mengesampingkan rekan kerja.
2. Menggunakan
system pertemanan – Menemukan kolaborator dengan
pemikiran yang sama di dalam organisasi.
3. Segera
menentukan ukuran –Menentukan sejumlah kriteria
pendanaan pengujian, dan kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan,
eksperimental, dan yang berpotensi menggagu.
4. Membidik
sasaran mudah terlebih dahulu – Dimulai dengan
ide-ide yang mudah diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemonstrasikan apasaja
yang dapat dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatif yang lebih besar.
5. Mendapatkan
data untuk mendukung instingAnda – Gunakan
pengujian untuk mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.
“Gagasan Pemasaran: Menciptakan Pemasaran
Inovatif” menggambarkan cara pendekatan inovasi yang dilakukan sejumlah perusahaan
terkemuka.
Perusahaan mengembangkan strategi dengan
mengidentifikasi dan memilih satu dari beragam pandangan masa depan.
BAB
III
PERENCANAAN STRATEGI UNIT BISNIS
Proses
perencanaan strategis unit bisnis terdiri dari langkah-langkah, berikut adalah
langkah-langkahnya:
A. Misi Bisnis
Setiap unit bisnis harus mendefinisikan
misi spesifiknya di dalam misi perusahaan yang lebih luas.
B. Analisis SWOT
Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman disebut Analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan
cara untuk mengamati lingkungan pemasaran internal dan eksternal.
Analisis
Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Unit
bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor
lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam
menghasilkan laba.
Analisis
Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Kemampuan
menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut
adalah 2 hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan internalnya.
C. Formulasi Tujuan
Setelah perusahaan melakukan analisis
SWOT, perusahaan dapat terus mengembangkan tujuan khusus untuk periode perencanaan.
Tahap proses ini disebut formulasi tujuan (goal
formulation). Tujuan adalah sasaran yang spesifik menyangkut besaran dan
waktu.
Sebagian besar unit bisnis mengejar
bauran sasaran, termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan
pangsa pasar , kandungan resiko, inovasi& reputasi. Unit bisnis menetapkan
sasaran ini dan kemudian mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives-MBO). Agar
sistem MBO ini berhasil, tujuan unit harus memenuhi empat kriteria:
a. Tujuan harus diatur berurutan, mulai
dari yang paling penting sampai yang paling tidak penting. Sebagai contoh,
tujuan utama unit bisnis untuk satu periode adalah meningkatkan tingkat
pengembalian investasi. Manajer dapat menumbuhkan pendapatan dengan
meningkatkan pangsa dan pasar.
b. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat
kuantitatif. Tujuan “meningkatkan tingkat pengembalian investasi (ROI)” lebih
baik dinyatakan sebagai tujuan
“meningkatkan ROI sampai 15%
c. Tujuan harus realistis. Tujuan harus
timbul dari analisis peluang dan kekuatan unit bisnis, bukan dari harapan.
d. Tujuan harus konsisten. Memaksimalkan
penjualan dan laba sekaligus adalah sesuatu yang mustahil.
D.
Formulasi
Strategis
Dalam tujuan (goal) dan mengindikasikan apa yang
dicapai oleh unit bisnis, sedangkan strategi (strategy) adalah rancangan permainan kita untuk sampai kesana.
Setiap bisnis harus merancang sebuah untuk mencapai tujuannya, yang terdiri
dari strategi pemasaran serta strategi teknologi
dan strategi pengadaan yang kompatibel.
E.
Strategik
Generik Porter
Michael
Porter mengajkan tiag astarategik generic yang memberikan titik awal yang baik
untuk berfikir secara strategis :
1.
Kepemimpinan
biaya secara keseluruhan,
Perusahaan
yang mengejar sterategi ini bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan
distribusi yang paling rendah sehingga meraka dapat menetapkan harga yang lebih
murah dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsapasar yang besar.
2.
Diferensial
Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja
unggul yang dicapai dengan cara unik dalam wilayah manfaat pelangan penting
yang dihargai oleh sebagian besar pasar. Jadi, perusahaan memcari pemimpin yang
berkualitas.
3.
Fokus
Bisnis berfokus pada suatu atau lebih
segmen pasar yang lebih sempit. Perusahaan mengetahui segmen ini dengan akran
dan mengejar kepemimpinan biaya maupun diferensial di dalam segmen sasaran.
F.
Formulasi
dan Implementasi Program
Strategi pemasaran yang bagus dapat
digagal akibat implementasi yang buruk. Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk
mempertahankan kepemimpinan perusahaannya, perusahaan itu harus merencanakan
program untuk memperkuat departemen HRD-nya, mengumpulkan intelegen teknologi,
mengembangkan produk canggih, melatih wiraniaga teknik, dan mengembangkan iklan
untuk mengembangkan kepemimpinan teknologinya.
Saat ini, bisnis juga semakin menyadari
bahwa jika mereka ridak memperlakukan pihak berkepentingan (stakeholder)
lainnya dengan baik (pelanggan, karyawan, pemasok, distributor) mereka mungkin
tidak akan pernah menghasilakn laba yang cukup bagi pemegang saham.
Menurut McKinsey dan Company, strategi
hanyalah satu dari tujuh eleman, semuanya di mulai dari huruf “S” (dalam bahasa
inggris-red) dalam praktik bisnis yang berhasil. Tiga elemen pertama adalah strategic, struktur, system dianggap
sebagai “piranti keras” keberhasilan. Empat elemen berikutnya adalah gaya
(style), keahlian (skill), staf, dan nilai yang dimiliki bersama (shared
values) adalah “piranti lunak”.
G.
Umpan
Balik dan Kendali
Penyesuaian strategis perusahaan dengan
lingkungan akan sangat terganggu, karena lingkungan pasar berubah lebih cepat
daripada tujuh “s” perusahaan. Maka, perusahaa
dapat tetap efisien sementara mereka kehilangan efektifitas. Peter Drucker menyatakan bahawa lebih
penting “melakukan hal yang benar” agar efektif dari pada “melakukan hal dengan
benar” agar efisien. Perusahaan yang paling baik berhasil adalah yang piawai
melakukan keduanya
BAB
IV
PERENCANAAN
PROSUKSI :
SIFAT
DAN ISI RENCANA PEMASARAN
Rencana
pemasaran (Marketing Plan) adalah
dokumen tertulis yang meringkas apa yang telah dipelajari pemasar tentang pasar
dan mengindikasikan bagaimana perusahaan berencana menjangkau tujuan
pemasarannya. Rencana pemasaran berisi panduan teknis untuk program pemasaran
dan alokasi keuangan sepanjang periode perencanaan. Rencana pemasaran adalah
salah satu perwujudan utama dari proses pemasaran.
Kini rencana
pemasaran semakin berorientasi pada pelanggan dan pesaing, mempunyai alas an
yang lebih baik, dan lebih realitas dari masa lalu. Rencana pemasaran
menggambarkan lebih banyak masukan dari smeua fungsi dan dikembangkan oleh tim.
Perencanaan menjadi proses berkelanjutan untuk merespon kondisi pasar yang
cepat berubah.
Kegegalan
rencana pemasaran saat ini yang paling sering dinyatakan oleh eksekutif
pemasaran, disebabkan karena kurangnya realism, tidak adanya analisis yang
cukup kompetetif, dan fokusnya hanya jangka pendek. Beberapa kriteria rencana
pemasaran:
a. Rangkuman eksekutif dan daftar isi
Rencana pemasaran harus
dibuka dengan rangkuman singkat tujuan utama dan rekomendasi manajemen senior.
Daftar isi menggarisbawahi sisa rencana tersebut serta semua prinsip pendukung
dan rincian operasional.
b. Analisis Situasi
Bagian ini menampilkan
data latar belakang yang relevan tentnag penjualan, biaya, pasar, pesaing dan
berbagai kekuatan dalam lingkungan makro. Perusahaan akan mengguakan semua
informasi ini untuk melaksanakan analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman).
c. Strategi Pemasaran
Disini Menejer produk
mendefinisi misi, tujuan pemsaran dan keuangan serta kelompok dan kebutuhan
yang dipuaskan oleh penawarann pasar. Kemudian manajer menetukan positioning kompetetif lini produk, yang
akan menginformasikan “rencana permainan” untuk mencapai tujuan rencanan. Semua
ini memerlukan masukan dari bidang yang lain, seperti pembelian, manufaktur,
penjualan, keuangan, dan sumber daya manusia.
d. Proyeksi Keuangan
Proyeksi keuangan
meliputi peramalan penjualan, peramlan pengeluaran, dan analisis titik impas
(BEP) disisi pendapatan proyeksi memperlihatkan volume penjualan yang
diramalkan berdasarkan bulan dan kategori produk. Disisi pengeluaran, proyeksi
memperlihatkan perkiraan biaya pemasaran, dan dibagi menjadi kategori yang
lebih tepat. Analisis titik impas memperlihatkan barapa banyak unit yang harus
dijual perusahaan setiap bulannya untuk menutup biaya tetap bulanannya dan
rata-rata biaya variable per unit.
e. Kendali Implementasi
Bagian terakhir ini
mengamati dan menyesuaikan implementasi rencana. Umumnya, bagian ini
menyebutkan tujuan dan anggaran setiap bulan atau kuartal, jadi manajemen dapat
meninjau hasil setiap periode dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan.
Perusahaan juga harus menetapkan sejumlah ukuran internal dan eksternal yang
berbeda untuk menilai proses dan menyarankan kemungkinan modifikasi.
DAFTAR PUSTAKA
Manajemen
Pemasaran, Erlangga, edisi 13 Jilid I
Marketing
manajemen, Philip Kotler dan Kevin lane keller
