Pemasan dan Nilai Pelanggan

BAB I

PEMASARAN DAN NILAI PELANGGAN

A.       Pemasaran

Menurut Kotler (1996:4) Pemasaran adalah proses social dan manajerial yang mana seseorang atau kelompok memperoleh apa yangmereka butuhkan dan inginkan melalui penciptaan dan pertukaran produk dan nilai. Inti dari pemasaran adalah memuaskan kebutuhan dan keinginankonsumen.

B.   Perencanaan Stategik

·         Proses yang dilakukan suatu organisasi untuk memenuhi strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini.

·         Sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan.

·         Menurut Kotler (1996:44) proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran dan sumber dya perusahaan dengan peluang-peluang pasar  yang selalu berubah.

Tujuan perencanaan strategis adalah terus menerus mempertajam bisnis dan produk perusahaan sehingga keduanya berpadu menghasilkan laba dan pertumbuhan yang memuaskan.

Perncanaan strategis dipusatkan pada perencanaan jangka panjang dengan sejumlah asumsi dengan melibatkan semua lapisan manajmen perusahaan dan dikaitakan dengan ketidakpastian dimasa yang akan datang, sehingga diharapkan perusahaan mampu bertindak secara proaktif terhadap segala perubahan.

C.       Nilai Pelanggan

Sasaran dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba, jadi dalam ekonomi yang sangat kompetitif, dengan semakin banyaknya pembeli rasional yang dihadapkan dengan segudang pilihan, perusahaan hanya dapat meraih kemenangan dengan melakukan proses penghantaran nilai yang bagus serta memilih, menyediakan, dan mengkomunikasikan nilai yang unggul.

A.              D.  Proses Penghantar Nilai

Urutan penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi dalam 3 fase:

1.  Memilih nilai, merepresentasikan “pekerjaan rumah” pemasaran yang harus dilakukan sebelum produk dibuat. Staf pemasaran harus mensegmentasikan pasar, memilih sasran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran positioning nilai. Rumus “segmentasi, penentuan sasaran, positioning (STP)” adalah inti dari pemasaran strategis.

2.       Menyediakan nilai, pemasaran harus menentukan fitur produk tertentu, harga, dan distribusi

3.               3. Mengkomunikasikan nilai, dengan mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan, iklan, dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan dan mempromosikannya.

            E.  Rantai Nilai

Rantai nilai adalah sebagai alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan nilai pelanggan. Rantai nilai mengidentifikasi 9 kegiatan yang secara strategis relevan, 5 kegiatan primer dan 4 kegiatan pendukung yang menciptakan nilai dan biaya dalam bisnis yang spesifik.

       Kegiatan Primer:

1.         Logistic kedalam atau memasukan bahan dalam bisnis.

2.         Operasi atau mengubah bahan menjadi produk akhir.

3.         Logistic keluar atau mengirimkan produk akhir.

4.         Memasarkan produk, yang meliputi penjualan.

5.         Memberikan pelayanan produk.

Kegiatan pendukung:

1.         Pengadaan.

2.         Pengembangan teknologi.

3.         Manajemen sumber daya manusia.

4.         Infrastruktur  perusahaan.

Tugas perusahaan adalah mempelajari biaya dan kinerja dalam setiap kegiatan, penciptaan nilai dan mencari cara untuk meningkatkannya. Proses bisnis inti meliputi :

1.  Proses mengindra pasar, semua kegiatan untuk mengumpulkan intelijen pasr, menyebarkan nya dalam organisasi, dan menindaklanjuti informasi

2.      Proses realisasi penawaran baru, semua kegiatan dalam meneliti, men gembangkan , dan meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang baru dengan cepat dan sesuai anggaran.

3.    Proses akuisisi pelanggan, semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar sasaran dan mencari calon pelanggan baru.

4.       Prose manajmen hubungan pelanggan, semua kegiatan dalam membangun pemahaman, hubungan dan penawaran yang lebih mendalam dengan pelanggan perorangan.

5.   Proses manajemen pemenuhan,  semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui pesanan, mengirimkan barang tepat  waktu, dan mengambil pembayaran.

A.               F.   Kompetensi Inti

Kompetisi inti mempunyai  3 karakteristik:

1.         Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif karena member sumbangan besar pada manfaat anggapan pelanggan.

2.         Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.

3.         Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.

Pengaturan kembali sebuah bisnis mempunyai 3 tahap:

1.         Mendefinisikan (ulang) konsep bisnis atau “ide besar”.

2.         Membentuk  (ulang) lingkup bisnis.

3.         Memposisikan (identitas merek perusahaan).

B.               G.   Orientasi  Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan

Orientasi  Pemasaran Holistik juga dapat membantu menangkap nilai pelanggan. Salah satu pandangan pemasaran holistic melihatnya sebagai “pengintegrasian kegiatan eksplorasi nilai , penciptaan nilai, dan penghantaran nilai dengan tujuan membantu hubungan jangka panjang yang benar” memuaskan dan kesejahteraan bersama diantara semua pihak utama yang berkrpentingan”.

Kerangka kerja pemasaran holistic dirancang untuk menghantarkan 3 pertanyaan manajmen kunci:

1.         Eksplorasi nilai – bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi  peluang nilai baru?

Menemukan peluang nilai baru adalah masalah memahami hubungan antara 3 ruang:

-   Ruang kognitif pelanggan, mencerminkan kebutuhan lama dan laten serta meliputi dimensi seperti kebutuhan partisipasi, stabilitas, kebebasan, dan perubahan.

-    Ruang kompetensi  perusahaan, berdasarkan lebarnya – lingkup bisnis luas versur  tefokus ; dan dlamnya – kemampuan berbasis fisik versus berbasis pengetahuan.

-   Ruang sumber daya kolaborator mencakup kemitraan horizontal, dengan mitra yang dipilih dari kemampuan mereka untuk mengeksploitasi  peluang pasar yang berhubungan, serta kemitraan vertical, dengan mitra yang dapat melayani penci[taan nilai perusahaan.

2.     Penciptaan nilai – bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai baru yang lebih menjanjikan secara efisien?

Keahlian menciptakan nilai bagi pemasar meliputi pengidentifikasian pelanggan baru dari pandangan pelanggan; pemanfaatan kompetensi inti dari wilayah bisnisnya; dan pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan kolaborasinya.

3.  Penghantaran nilai – bagaimana perusahaan dapat menggunakan kapabilitas dan infrastrukturnya untuk menghantarkan penawaran nilai baru secara lebih efisien?

Melakukan investasi penting dalam infrastruktur dan kemampuan. Perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hal manajemen hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan manajmen kemitraan bisnis.

A.             H.   Peran Sentral Perencanaan Strategis

Pemasaran perusahaan dikatakan berhasil apabila mempunyai beberapa kapabilitas yaitu memahami nilai pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menghantarkan nilai pelanggan, menangkap nilai pelanggan, dan mempertahankan nilai pelanggan. Perusahaan-perusahaan yang menonjol sebagai pemasar ahli berfokus pada pelanggan dan diatur untuk merespons perubahan kebutuhan pelanggan secara efektif. Mereka mempunyai departemen pemasaran dengan staf berkemampuan baik, dan semua departemen lainnya menerima konsep bahwa pelanggan adalah raja. Untuk memastikan bahwa pemasar memilih dan melaksanakan kegiatan dengan tepat, mereka harus memberikan prioritas pada perencanaan strategis dalam tiga bidang utama yaitu mengelola bisnis perusahaan sebagai portofolio investasi, menilai kekuatan setiap bisnis dengan mempertimbangan tingkat pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan, serta menyesuaikan diri dengan pasar tersebut dan menentukan strategi.

Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari empat tingkat organisasi, yaitu tingkat korporat, tingkat divisi, tingkat unit bisnis, dan tingkat produk. Kantor pusat perusahaan bertanggung jawab merancang rencana strategi korporat untuk memandu keseluruhan perusahaan, kantor pusat mengambil keputusan tentang jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing divisi, juga bisnis mana yang dimulai atau dieliminasi. Setiap divisi menentukan rencana yang mencakup alokasi dana untuk setiap unit bisnis di dalam divisi. Setiap unit bisnis mengembangkan rencana strategis untuk menghantarkan unit bisnis itu menuju masa depan yang menguntungkan. Setiap tingkat produk di dalam unit bisnis mengembangkan rencana pemasaran untuk mencapai tujuannya dalam pasar produk.

Rencana pemasaran (marketing plan) adalah instrument sentral untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua tingkat, yaitu strategis dan taktis. Rencana pemasaran strategis (strategic marketing plan) menjelaskan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan, berdasarkan pada analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis (tactical marketing plan) menspesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur produk, promosi, penyediaan barang, penetapan harga, saluran penjualan, dan layanannya. Saat ini, tim mengembangkan rencana pemasaran dengan masukan dan umpan balik dari setiap fungsi penting. Manajemen kemudian mengimplementasikan rencana-rencana ini pada tingkat organisasi yang tepat, mengawasi hasilnya, dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan. Siklus perencanaan, pengimplementasian, dan pengendalian yang lengkap diperlihatkan seperti berikut ini :

 

BAB II

PERENCANAAN STRATEGI KORPORAT DAN DIVISI

Beberapa korporasi member banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk menetapkan tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Korporasi lainnya menetapkan tujuan untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan unit bisnis mereka mengembangkan strategi sendiri. Korporasi lain menentukan tujuan dan berpartisipasi dalam mengembangkan strategi unit bisnis individu. Semua kantor pusat korporat melaksanakan empat kegiatan perencanaan, yaitu :

A.             A.   Mendefinisikan Misi Korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu. Seiring berjalannya waktu, misi dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespons kondisi pasar yang baru. Organisasi mengembangkan pernyataan misi (mission statement) yang turut dimiliki oleh manajer, karyawan, dan pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal memberi karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan, arah, dan peluang. Pernyataan misi merupakan pernyataan paling baik ketika pernyataan itu mencerminkan visi, “impian yang hamper mustahil” yang memberikan arah bagi perusahaan untuk 10 sampai 20 tahun berikutnya.

       Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama, yaitu :

1.     Pernyataan misi memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas.

2.      Pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan.

3.     Pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan beroperasi.

Ø  Industri

Beberapa perusahaan hanya beroperasi dalam satu industri, beberapa hanya dalam sekelompok industri yang berhubungan, beberapa hanya dalam barang industri, barang konsumen, atau jasa, dan beberapa dalam banyak industri.

Ø  Produk dan aplikasi

Perusahaan mendefinisikan kisaran produk dan aplikasi yang akan mereka sediakan.

Ø  Kompetensi

Perusahaan mengidentifikasi kisaran teknologi dan kompetensi inti lain yang akan diangkat dan dikuaai perusahaan.

Ø  Segmen pasar

Jenis pasar atau pelanggan yang akan dilayani oleh perusahaan.

Ø  Vertical

Bidang vertical adalah jumlah tingkat saluran, dari bahan mentah sampai produk akhir dan distribusi, dimana perusahaan akan berpartisipasi.

Ø  Geografis

Kisaran wilayah, Negara, atau kelompok Negara dimana perusahaan akan beroperasi di luar batas wilayah geografisnya. Beberapa perusahaan beroperasi di kota atau negara bagian tertentu. Ada juga perusahaan yang merupakan perusahaan multinasional yang beroperasi di hampir semua negara di dunia.

4.           Pernyataan misi mengambil pandangan jangka panjang.

5.    Pernyataan misi yang baik adalah pernyataan misi yang pendek, mudah diingat, dan mempunyai arti.

B.       Menentukan Unit Bisnis Strategi (SBU – Strategic Bussines Unit)

Perusahaan sering mendefinisikan bisnis mereka berdasarkan produk. Tetapi professor pemasaran Harvard Ted Levitt, berpendapat bahwa definisi pasar dari sebuah bisnis lebih unggul dari definisi produk. Dengan kata lain, perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses menghasilkan barang. Sebab produk bersifat sementara, namun kebutuhan pasar dan kelompok pelanggan senantiasa ada selamanya. Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada penjualan produk atau jasa ke pasar yang ada. Meskipun demikian, definisi pasar strategis juga berfokus pada pasar potensial.

Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi, yaitu kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan, dan teknologi. Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup berbeda, dimana setiap bisnisnya memerlukan strategi sendiri. General Electric mengklasifikasikan bisnisnya ke dalam 49 unit bisnis strategis (SBU). Satu SBU mempunyai 3 karakteristik, yaitu :

1.  SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan, yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.

2.       SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.

3.    SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar factor yang mempengaruhi laba.

Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan strategi terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat. Manajemen senior tahu bahwa portofolio bisnis mereka biasanya meliputi bukan hanya sejumlah pencetak laba di masa lalu tetapi juga calon pencetak laba masa depan.

C.            C.   Menentukan Unit Bisnis Strategis

Perusahaan sering mengidentifikasikan bisnis mereka berdasarkan produk. Tetapi professor  pemasaran terkenal Harvard, Ted Levitt, berpendapat bahwa definisipasar dari sebuah bisnis lebih unggul dari definisi produk. Atau dengan kata lain, perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses menghasilkan barang. Karena produk bersifat sementara; namun kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan bersifat selamanya.

Memandang bisnis sebagai dasar kebutuhan pelanggan dapat menunjukan peluang pertumbuhan tambahan. Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada penjualan produk atau jasa ke pasar yang ada. Definisi pasar strategis juga berfokus pada pasaar potensial. Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi:

1.    Kelompokpelanggan,

2.    Kebutuhanpelanggan,

3.    Teknologi.

Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup berbeda, dimana setiap bisnisnya memerlukan strateginya sendiri. General Electric mengklasifikasikan bisnisnya ke dalam 49 unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU). Satu unit SBU mempunyai tiga karakteristik:

1.  SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan, yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.

2.       SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.

3.    SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.

     Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangankan strategis terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat. 

A.      Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU

Matriks GE/McKinsey mengklasifikasikan setiap SBU menurut perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarif industrinya.

    B.         B.   Menilai Peluang Pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan menghilangkan bisnis lama.

     C.        C.  Pertumbuhan Intensif

Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau peluang meningkatkan bisnis yang ada.

Pertama, perusahaan harus mempertimbangkan apakah perusahaan bias mendapatkan lebih banyak pangsa pasar dengan produk lama mereka yang ada di pasar saat ini, menggunakan strategi penetrasi pasar.

Kedua, perusahaan membahas apakah mereka dapat menemukan atau mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya, dalam stratregi pengembangan pasar.

Ketiga, perusahaan meninjau apakah perusahaan mengembangkan produk baru yang berpotensi diminati oleh pasarnya saat ini dengan strategi pengembangan produk. Keempat, perusahaan juga meninjau peluang untuk mengembangkan produk baru bagi pasar baru dalam strategi diversifikasi.

           D.      Pertumbuhan Integratif

Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi kebelakang, kedepan,dan horizontal di dalam industrinya.

           E.       Pertumbuhan Diversifikasi

Pertumbuhan diversifikasi masuk akal ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada – industry sangat menarik dan perusahaan mempunyai bauran ke kuatan bisnis yang tepat untuk berhasil.

           F.       Menyusutkan Dan Mendivestasikan Bisnis Lama

Perusahaan harus secara seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan bisnis lama yang sudah lamban untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan agar dapat dipakai pada kegunaan yang lain dan mengurangi biaya.

          G.      Organisasi dan Budaya Organisasi

Perencanaan strategis terjadi dalam konteks organisasi. Oerganisasi (organization) perusahaan terdiri dari stuktur, kebijakan, dan budaya korporatnya, yang semuanya dapat tidak berfungsi dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat.

Sebagian besar pembisnis sulit menggambarkan konsep budaya korporat ini, yang didefinisikan oleh beberapa orang sebagai “pengalaman, cerita, kepercayaan, dannorma yang di miliki bersama dan menentukan karakter organisasi”. Budaya yang berpusat pada pelanggan dapat mempengaruhui semua aspek organisasi.

Kadang – kadang budaya korporat berkembang secara organic dan disalurkan secara langsung dari kepribadian dan kebiasaan CEO kepada karyawan perusahaan.

           H.      Inovasi Pemasaran

Inovasi dalam pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan tradisional menyatakan bahwa manajemen senior harus memberikan strategi dan menyerahkannya ke bawahannya. Manajemen senior harus mengidentifikasi dan mendorong ide – ide segar dari tiga kelompok yang cenderung tidak ditampilkan dalam pembentukan strategi : (1) karyawan dengan perspektif muda, (2) karyawan yang jauh dari kantor pusat perusahaan, dan (3) karyawan baru dalam industri.

Jump Associates, sebuah perusahaan strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahan dalam sebuah organisasi.

1.  Menghindarijuduinovasi – Memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan mengesampingkan rekan kerja.

2.      Menggunakan system pertemanan – Menemukan kolaborator dengan pemikiran yang sama di dalam organisasi.

3.      Segera menentukan ukuran –Menentukan sejumlah kriteria pendanaan pengujian, dan kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi menggagu.

4.   Membidik sasaran mudah terlebih dahulu – Dimulai dengan ide-ide yang mudah diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemonstrasikan apasaja yang dapat dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatif yang lebih besar.

5.  Mendapatkan data untuk mendukung instingAnda – Gunakan pengujian untuk mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.

“Gagasan Pemasaran: Menciptakan Pemasaran Inovatif” menggambarkan cara pendekatan inovasi yang dilakukan sejumlah perusahaan terkemuka.

Perusahaan mengembangkan strategi dengan mengidentifikasi dan memilih satu dari beragam pandangan masa depan.

BAB III

PERENCANAAN STRATEGI UNIT BISNIS

Proses perencanaan strategis unit bisnis terdiri dari langkah-langkah, berikut adalah langkah-langkahnya:

A.      Misi Bisnis

Setiap unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifiknya di dalam misi perusahaan yang lebih luas.

B.       Analisis SWOT

Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman disebut Analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran internal dan eksternal.

Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)

Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam menghasilkan laba.

Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah 2 hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya.

C.      Formulasi Tujuan

Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus mengembangkan tujuan khusus untuk periode perencanaan. Tahap proses ini disebut formulasi tujuan (goal formulation). Tujuan adalah sasaran yang spesifik menyangkut besaran dan waktu.

Sebagian besar unit bisnis mengejar bauran sasaran, termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar , kandungan resiko, inovasi& reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan kemudian mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives-MBO). Agar sistem MBO ini berhasil, tujuan unit harus memenuhi empat kriteria:

a.     Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai yang paling tidak penting. Sebagai contoh, tujuan utama unit bisnis untuk satu periode adalah meningkatkan tingkat pengembalian investasi. Manajer dapat menumbuhkan pendapatan dengan meningkatkan pangsa dan pasar.

b.    Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif. Tujuan “meningkatkan tingkat pengembalian investasi (ROI)” lebih baik dinyatakan sebagai  tujuan “meningkatkan ROI sampai 15%

c.      Tujuan harus realistis. Tujuan harus timbul dari analisis peluang dan kekuatan unit bisnis, bukan dari harapan.

d.   Tujuan harus konsisten. Memaksimalkan penjualan dan laba sekaligus adalah sesuatu yang mustahil.

           D.      Formulasi Strategis

Dalam tujuan (goal) dan mengindikasikan apa yang dicapai oleh unit bisnis, sedangkan strategi (strategy) adalah rancangan permainan kita untuk sampai kesana. Setiap bisnis harus merancang sebuah untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi pemasaran serta strategi teknologi dan strategi pengadaan yang kompatibel.

          E.       Strategik Generik Porter

Michael Porter mengajkan tiag astarategik generic yang memberikan titik awal yang baik untuk berfikir secara strategis :

1.         Kepemimpinan biaya secara keseluruhan,

Perusahaan yang mengejar sterategi ini bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang paling rendah sehingga meraka dapat menetapkan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsapasar yang besar.

2.    Diferensial

Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara unik dalam wilayah manfaat pelangan penting yang dihargai oleh sebagian besar pasar. Jadi, perusahaan memcari pemimpin yang berkualitas.

3.    Fokus

Bisnis berfokus pada suatu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit. Perusahaan mengetahui segmen ini dengan akran dan mengejar kepemimpinan biaya maupun diferensial di dalam segmen sasaran.

           F.       Formulasi dan Implementasi Program

Strategi pemasaran yang bagus dapat digagal akibat implementasi yang buruk. Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mempertahankan kepemimpinan perusahaannya, perusahaan itu harus merencanakan program untuk memperkuat departemen HRD-nya, mengumpulkan intelegen teknologi, mengembangkan produk canggih, melatih wiraniaga teknik, dan mengembangkan iklan untuk mengembangkan kepemimpinan teknologinya.

Saat ini, bisnis juga semakin menyadari bahwa jika mereka ridak memperlakukan pihak berkepentingan (stakeholder) lainnya dengan baik (pelanggan, karyawan, pemasok, distributor) mereka mungkin tidak akan pernah menghasilakn laba yang cukup bagi pemegang saham.

Menurut McKinsey dan Company, strategi hanyalah satu dari tujuh eleman, semuanya di mulai dari huruf “S” (dalam bahasa inggris-red) dalam praktik bisnis yang berhasil. Tiga elemen pertama adalah strategic, struktur, system dianggap sebagai “piranti keras” keberhasilan. Empat elemen berikutnya adalah gaya (style), keahlian (skill), staf, dan nilai yang dimiliki bersama (shared values) adalah “piranti lunak”.

          G.      Umpan Balik dan Kendali

Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu, karena lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada tujuh “s” perusahaan. Maka, perusahaa  dapat tetap efisien sementara mereka kehilangan efektifitas. Peter Drucker menyatakan bahawa lebih penting “melakukan hal yang benar” agar efektif dari pada “melakukan hal dengan benar” agar efisien. Perusahaan yang paling baik berhasil adalah yang piawai melakukan keduanya

BAB IV

PERENCANAAN PROSUKSI :

SIFAT DAN ISI RENCANA PEMASARAN

Rencana pemasaran (Marketing Plan) adalah dokumen tertulis yang meringkas apa yang telah dipelajari pemasar tentang pasar dan mengindikasikan bagaimana perusahaan berencana menjangkau tujuan pemasarannya. Rencana pemasaran berisi panduan teknis untuk program pemasaran dan alokasi keuangan sepanjang periode perencanaan. Rencana pemasaran adalah salah satu perwujudan utama dari proses pemasaran.

Kini rencana pemasaran semakin berorientasi pada pelanggan dan pesaing, mempunyai alas an yang lebih baik, dan lebih realitas dari masa lalu. Rencana pemasaran menggambarkan lebih banyak masukan dari smeua fungsi dan dikembangkan oleh tim. Perencanaan menjadi proses berkelanjutan untuk merespon kondisi pasar yang cepat berubah.

Kegegalan rencana pemasaran saat ini yang paling sering dinyatakan oleh eksekutif pemasaran, disebabkan karena kurangnya realism, tidak adanya analisis yang cukup kompetetif, dan fokusnya hanya jangka pendek. Beberapa kriteria rencana pemasaran:

a.    Rangkuman eksekutif dan daftar isi

Rencana pemasaran harus dibuka dengan rangkuman singkat tujuan utama dan rekomendasi manajemen senior. Daftar isi menggarisbawahi sisa rencana tersebut serta semua prinsip pendukung dan rincian operasional.

b.    Analisis Situasi

Bagian ini menampilkan data latar belakang yang relevan tentnag penjualan, biaya, pasar, pesaing dan berbagai kekuatan dalam lingkungan makro. Perusahaan akan mengguakan semua informasi ini untuk melaksanakan analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman).

c.    Strategi Pemasaran

Disini Menejer produk mendefinisi misi, tujuan pemsaran dan keuangan serta kelompok dan kebutuhan yang dipuaskan oleh penawarann pasar. Kemudian manajer menetukan positioning kompetetif lini produk, yang akan menginformasikan “rencana permainan” untuk mencapai tujuan rencanan. Semua ini memerlukan masukan dari bidang yang lain, seperti pembelian, manufaktur, penjualan, keuangan, dan sumber daya manusia.

d.    Proyeksi Keuangan

Proyeksi keuangan meliputi peramalan penjualan, peramlan pengeluaran, dan analisis titik impas (BEP) disisi pendapatan proyeksi memperlihatkan volume penjualan yang diramalkan berdasarkan bulan dan kategori produk. Disisi pengeluaran, proyeksi memperlihatkan perkiraan biaya pemasaran, dan dibagi menjadi kategori yang lebih tepat. Analisis titik impas memperlihatkan barapa banyak unit yang harus dijual perusahaan setiap bulannya untuk menutup biaya tetap bulanannya dan rata-rata biaya variable per unit.

e.    Kendali Implementasi

Bagian terakhir ini mengamati dan menyesuaikan implementasi rencana. Umumnya, bagian ini menyebutkan tujuan dan anggaran setiap bulan atau kuartal, jadi manajemen dapat meninjau hasil setiap periode dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan. Perusahaan juga harus menetapkan sejumlah ukuran internal dan eksternal yang berbeda untuk menilai proses dan menyarankan kemungkinan modifikasi.

DAFTAR PUSTAKA

Manajemen Pemasaran, Erlangga, edisi 13 Jilid I

Marketing manajemen, Philip Kotler dan Kevin lane keller